Les métiers du design évoluent assez rapidement et prennent de plus en plus d’importance dans les entreprises. On peut donc légitimement se demander qu’est-ce que cela implique.

Regardons les grandes tendances de cette évolution.

1. La tendance « form follows fonction » devient « concevoir par les usages » et trouve écho dans les nouvelles tendances de conception issues des nouvelles technologies, liées au modèle anglo-saxon centré sur les usages.

2. On parle beaucoup de management dans les formations bac+5 en design. Le management est indispensable à la conception et à la stratégie, certes. Va-t-on aller plus loin et rejoindre le modèle « designer – chef de produit » anglais?

Sous l’influence des nouvelles technologies le design s’anglicise?

Parmi les tendances lourdes qui dirigent le positionnement du design celle ci fait figure d’essentielle:

On parle de plus en plus du design comme faisant la somme de problématiques d’expérience utilisateur (besoin, usages, ressentis…) et des différents inputs de l’entreprise. On y associe souvent la pensée systémique et le co-design.

Le designer se retrouve au centre d’un écosystème où il agrège les inputs venant de toutes les directions pour aboutir l’objet ou le service tel qu’il sera sensible par l’utilisateur.

La tendance du designer-cohérenciateur est déjà très largement établie, identifiée et validée sur le terrain par la recherche. Elle constitue l’un des fers de lance actuels du positionnement du design. C’est-à-dire que le designer travail en équipe ou plus précisément « entre les équipes » et fait le lien entre les problématiques de chacun sur le produit.

Cela constitue un argument de plus pour aller vers le « designer – chef de produit » à l’anglaise mais il faut aussi bien prendre en compte les particularités du design Français.

- En France le design produit est plus présent que le design numérique même si les objets interactifs, de plus en plus présents, et rapprochent les deux.

- Alors qu’en Angleterre l’innovation se fait par les usages, en France l’innovation est largement technique. Le secteur est donc largement trusté par ingénierie.

- Les designers français parlent beaucoup de stratégie ou d’innovation dès qu’on aborde le management.

Enfin une spécificité de notre temps:

- Les gens sont de plus en plus sur qualifiés et beaucoup de monde tire pour avoir plus de poids stratégique tel « qu’il le mérite ».

L’innovation se faisant de plus en plus par les usages je suis persuadé que l’ingénierie et le design vont vers un processus de collaboration en directe plutôt qu’un passage de cahier des charges. On voit de plus en plus « d’agences d’innovation » intégrer un designer. A l’inverse cela fait longtemps qu’on entend parler d’agences de design qui ont des ingénieurs consultants, voir intégrés.

L’entreprise évoluant elle aussi, on entends parler de ce qui ressemble à un leadership du design autour de son secteur d’expertise. Autrement dit le design rassemble les gens et crée du lien entre eux pour définir le concept et le forme du produit. Il apporte sa capacité à innover, sa capacité à transformer des idées en forme, sa capacité à prendre en compte l’expérience utilisateur, ainsi qu’une vision systémique sur le produit, les problématiques utilisateur, commerciales, logistiques, technologiques… Qui vont conditionner le design du produit.

A l’extrême de cette tendance on m’a proposé récemment un poste de « responsable qualité ». Qualité d’un point de vue usages s’entend. Autrement dit le designer est responsable de garantir la qualité globale (cohérence, ergonomie, etc.) du produit en faisant la navette entre les différents concepteurs des briques du logiciel. Le terme est un peu oublieux de la valeur d’innovation mais cela donne une idée de ces approches « cohérenciateur ».

Le designer se positionnerait donc comme un moteur de l’innovation par les usages et de la cohérence du produit, le tout suivant des modes collaboratifs? Il fera aussi partie de l’équipe qui établie la stratégie marché pour le produit, telle qu’elle est planifié lorsqu’on met à plat les problématiques de conception mais aussi opérationnellement, de manière cohérente avec l’univers du produit.

Je pense qu’aucun designer ne sera surpris… Pour beaucoup cela ressemble déjà à ça lorsque l’entreprise est réceptive au design.

Un autre point qui ne concerne cette fois ci plus le design mais l’évolution des approches d’innovation dans lesquelles le design a un rôle à jouer.

Si les approches anglo-saxonnes ont mit au goût du jour l’importance d’innover par les usages, il reste un élément non négligeable à prendre en compte dans l’innovation.

Ce dernier point le design en discute abondamment avec le troisième acteur du triangle de l’innovation: le marketing. Ce dernier point c’est le sens, la sémiologie, qui est aussi une discipline scientifique.

Pour le marketing, en raison de problématiques de positionnement de marque mais aussi d’univers sensible du produit, il est très important que les produits soient porteurs de sens. J’en vois déjà quelques uns en train de me dire que le marketing devrait arrêter de fumer la moquette… Pas tant que ça…

Prenons la marque Quicksilver. Le marketing vous dira que c’est une marque jeune, dynamique, qui profite de la vie… En fait il décrit là le style de vie des consommateurs qui auront envie de s’identifier à la marque. Il définit une cible. A charge du designer maintenant de faire en sorte que l’utilisateur trouve réellement que la marque leur correspond lorsqu’il voit le logo, la boutique, les affiches…

Le designer utilise alors des codes. C’est-à-dire qu’il identifie les signes visuels qui évoquent habituellement ces sentiments aux gens. Pour Quicksilver il s’agit plus souvent de codes visuels du style surfeur. La vague en est un bon exemple.

Les approches par le positionnement de l’univers de marque pourront être vues ou non comme de l’innovation. C’est une question de point de vue. En tout cas quand on crée un nouveau positionnement c’est un changement qui va rapporter des sous à l’entreprise.

Prenons maintenant un autre exemple. La ligne 14 du métro à Paris. En dehors du fait qu’elle soit automatique tout est conçu pour qu’elle soit plus agréable. Par exemple pas besoin de penser à se reculer sur la voie à l’approche du métro, les vitres vous protègent. Parlons aussi de la végétation (artificielle mais bon^^) qui vous fait vous sentir en forêt aux stations.

C’est loin d’être « déco » au sens péjoratif, c’est-à-dire inutile. C’est réellement une nouvelle manière de ressentir son voyage en métro. Ceux qui prennent le métro tous les jours savent combien voyager dans un espace grisâtre, puant, dégradant finalement, peut taper sur le système. J’en connais qui prennent exclusivement le bus juste pour le plaisir de voyager à l’air libre…

Ici on est bien dans de l’innovation et de l’innovation durable. On fait évoluer l’univers du métro vers quelque chose de nouveau. Il n’est plus fatalement désagréable. On établi des nouvelles normes sociales, des nouvelles attentes, depuis lesquelles il sera difficile de faire marche arrière. On fait évoluer l’univers du métro vers quelque chose de nouveau.

On peut parler en ce sens d’innovation sociale. Le design fait aussi évoluer nos styles de vie. Les usages ne sont finalement qu’une composante de ce qui change la manière la manière dont nous vivons.

Et les écoles là dedans? Il y a cette étude, dont nous parle l’AFD et dont j’ai pu avoir des échos par Brigitte Borja de Mozota (merci!), qui recommande de parler de « filière design », plutôt que parler d’un métier unique de designer. Filière qui mène par exemple aux métiers de designers industriels, designers graphiques, design manager, aussi chef de produit…

Quelle différence? Tout simplement de ne pas cataloguer le designer au « gars qui conçoit » et de l’inclure dans une logique de « carrière ». Par exemple si un designer veut passer au management de l’innovation ou au business, ce n’est pas son diplôme qui l’en empêchera. La culture agences rend déjà le business et le management très présents dans le design.

Ça va plus loin… Un simple exemple, je ne compte plus les jeunes designers qui essaient de se positionner en début de carrière sur le management dans l’innovation. Résultat les gens ne s’arrêtent même pas et embauchent à tour de bras des jeunes ingénieurs et écoles de commerce. Alors bien souvent notre jeune designer jette son site Internet aux orties, se met dans la conception design. Et il se retrouve naturellement, par ce qu’il aime ça et en a les compétences, à cheval entre la conception et le conseil en innovation… D’autres ont des approches plus radicales. Regardez! L’entrepreneur de ce site (widilik.com) est un designer…

La différence d’ouverture est assez net quand on compare avec la filière ingénieur. Dire de quelqu’un qu’il est ingénieur ne donne quasiment aucune information sur son métier. Il peut très bien être spécialiste d’un domaine technique, travailler un bureau d’étude, en gestion d’usine, être chef de produit, technico-commercial, faire du management, diriger une boite… Également des champs un peu plus singuliers, comme être spécialiste des usages d’Internet. Bref, le diplôme constitue simplement un titre de formation bac+5 et ouvre toute une palette de métiers.

Pour qu’une formation devienne une filière il faut le dire, mais ça ne suffit pas. Il faut aussi dans le cas présent donner confiance dans le fait que le designer sera opérationnel dans la palette de métiers. Parmi les aspirations des étudiants on trouve les métiers habituels de concepteur mais aussi de manière récurrente le « design stratégique » et le management de l’innovation.

Je ne vais pas faire une cour sur le design stratégique ici disons qu’il correspond aux phases amont du design. Positionnement de marque, analyse du besoin, analyse du contexte social, avantages concurrentiels… Ce type d’approche est par exemple déployé en PME ou complémentaire des inputs marketing dans les grosses boites. Pour ce qui est du management de l’innovation il me semble logique de driver l’innovation par les usages et les ressentis utilisateurs dans un contexte moderne donc il n’y a rien de surprenant à cela.

Quelque soit le nom qu’on donne à ces approches on remarque que le designer se positionne sur deux aspects qui existent à la fois au sein de la conception et des autres métiers évoqués: la stratégie et la gestion opérationnelle. Autrement dit « design is business » et « design is project management« .

Rien de surprenant, la plupart des formations bac+5 sont appelées à se frotter au management opérationnel et plus elles sont proches de l’utilisateur ou des marchés, plus elles se frotteront au business. Le secteur scientifique mis en jeu s’appelle les « sciences de gestion » et enseigne à plein de temps dans les écoles de management, aussi appelées écoles de commerce ou écoles de gestion. Il enseigne aussi à temps partiel dans les écoles d’ingénieur, du moins dans les bonnes écoles.

En entreprise le management est la clef qui permet d’obtenir des responsabilités…

Que font les écoles? La plupart enseignent le design management, comme l’Ecole de design de Nantes. Les mieux cotées entretiennent des partenariats: ENSCI-HEC, Ecole de design de Nantes – Audencia, Strate college – ESSEC… Plus loin encore, on citera l’ESAA qui fait partie du groupe ESC Troyes ou l’EID Toulon qui fait partie d’Euromed Management.

Pourtant force est de constater que sur le terrain le mot design n’est guère associé au management et au business. Pire encore, les entreprises ne savent pas ce qu’est le design. Avec la plateforme du design nous avons mené une enquête sur 40 cadres. La plupart associent le design au le mobilier et à la déco. 8 citent automobile, 4 les produits high-tech, et un seul a cité les produits de grande consommation. Alarmant non?

Face à cette situation il n’y a qu’une seule alternative: communiquer, démontrer. Le gouvernement y met du sien (voir le site entreprise-et-design.fr), les organismes font un excellent travail sur le terrain, les designers se mobilisent avec les blogs, les collectifs, la plateforme du design… Les écoles ont aussi un rôle à jouer. Non seulement elles doivent continuer d’appuyer sur la formation au management pour donner aux designers les clefs de l’entreprise, mais aussi elle doivent le faire savoir très largement pour donner aux designers la crédibilité dont ils besoin pour pouvoir évoluer sans se heurter sans cesse aux idées préconçues…

Thibaut Devereau est ingénieur (IFMA) et titulaire d’un MS Marketing, Design et Création. Il est l’un des fondateurs du site Design Plateform. Il anime par ailleurs un blog intitulé Entreprise et talents. Design, management, marketing… et les autres! A l’heure du 2.0.

« Workplaces, personal lives, entire industries and entire geographic regions are coming to operate on principles of constant, dynamic, creative interaction »
Richard Florida 2002 The rise of the creative class.

Comment se place l’industrie du design dans l’économie de l’immatériel? Comment définir la place de la profession du design dans les professions créatives?
Peut-on mesurer la valeur du design dans les actifs immatériels?

Cet article cherche à explorer des pistes pour l’avenir et plaide pour la mobilisation des designers et des écoles de design dans ce débat actuel sur l’économie de l’immatériel et la montée des industries créatives.

1. Le design et l’économie de l’immatériel

La créativité joue un rôle croissant comme source d’avantage compétitif dans l’économie et dans la société. Ceci a pour conséquence, la prise de conscience de la place des emplois créatifs dans l’économie et l’émergence d’une réflexion sur l’économie de l’immatériel dans laquelle le design a sa place.

En France, la commission sur l’économie de l’immatériel a rendu son rapport le 4 décembre 2006.Cette commission constituée par Thierry Breton, Ministre de l’économie et des finances en mars 2006 et présidée par Maurice Levy, président du Directoire, Groupe Publicis, en liaison avec Jean Pierre Jouyet, Chef du Service de l’Inspection générale des Finances, avait à examiner trois questions:
-concurrence, monopole et rente dans l’économie de l’immatériel
-création de valeur et circuits de financement
-contours et valorisation du patrimoine public immatériel.

« L’immatériel peut être le moteur, la source d’énergie d’une dynamisation de l’économie et constituer le « point de croissance « qui nous manque. Il faut pouvoir être inventif, audacieux dans les transformations de notre société et penser autrement. L’immatériel offre l’occasion d’une vraie mutation de l’économie française ». (Rapport Levy & Jouyet 2006)

L’immatériel est aujourd’hui le facteur clé de succès des économies développées.
Les secteurs spécialisés dans les biens et services à caractère immatériel ont un poids économique en constante augmentation. En France, ces secteurs représenteraient environ 20% de la valeur ajoutée et 15% de l’emploi.

C’est toute la valeur créée par l’économie française qui se dématérialise chaque jour. Dans toutes les entreprises quels que soient le produit et le service rendu, la création de valeur se fonde de plus en plus sur des actifs immatériels.

Qui sont donc ces actifs immatériels ?
Il y a trois catégories d’actifs immatériels :
L’immatériel technologique, l’immatériel imaginaire, l’immatériel organisationnel Et la profession du design est concernée par les trois. (Figure 1)

Le design est relié :
- à l’immatériel technologique par les brevets, le dépôt de dessins et modèles,
- à l’immatériel imaginaire par le copyright et la marque et
- à l’immatériel organisationnel par la culture, la motivation du personnel et la qualité de la gestion de la relation client et des processus innovation.

Figure 1 : Typologie des investissements et des actifs immatériels des entreprises (source rapport Levy & Jouyet 2006).

L’économie de l’immatériel implique de changer d’attitude et de sortir de cette habitude de se focaliser sur la rente pour laisser leur chance à l’innovation et à la création. Ce changement d’attitude aura des conséquences pour l’industrie du design et pour la profession du design sur le plan de la protection, de la fiscalité, de l’éducation et de l’innovation :

- l’enjeu de la protection des idées
Les actifs immatériels se jouent des frontières et des limites administratives. La protection des idées se joue au niveau européen et c’est au niveau européen aussi que se joue la préservation de la qualité du système de brevet. Tout autant que les idées, les marques doivent être protégées et cette protection n’a de sens qu’au niveau international.

- l’enjeu de la fiscalité
L’économie de l’immatériel vient bousculer notre système fiscal. Le déplacement de la valeur dans les bilans des entreprises des actifs matériels aux actifs incorporels rendra inévitable à plus long terme une réflexion sur l’évolution des assiettes fiscales basées jusqu’ici sur des process industriels relativement standardisés. Enfin, l’économie de l’immatériel est une économie systémique qui fonctionne en réseau et qui s’exonère des limites de temps et d’espace.

- l’enjeu de la richesse humaine
La richesse humaine s’impose comme le premier facteur de croissance. L’économie de l’immatériel est la croissance de demain et cette économie est largement basée sur le talent des hommes.

« Nous sommes entrés dans une ère nouvelle où nous avons la possibilité de valoriser une richesse dont nous ne manquons pas : les talents »
(Levy & Jouyet 2006).

Cette révolution est une opportunité exceptionnelle pour la France car notre économie a déjà basculé dans l’économie de l’immatériel. En effet, il serait erroné de réduire l’économie de l’immatériel à des secteurs précis de l’économie.

Ainsi, la mission des écoles de design change et les designers ont une part de responsabilité dans tous les contextes économiques dans l’accompagnement de ce changement par exemple en aidant le personnel à devenir plus créatif.

Si l’on se réfère aux dernières enquêtes du SESSI (no 217 mai 2006), on comprend bien que la logique de l’immatériel – c’est à dire d’une croissance basée sur des actifs incorporels – s’est diffusée bien au delà de secteurs particuliers et touche aujourd’hui la quasi-totalité des activités économiques. Aujourd’hui, y compris dans les secteurs les plus industriels, c’est la capacité d’innovation et d’investissement immatériel qui est à l’origine de la création de valeur.

- l’enjeu de l’innovation
L’innovation est passée d’un stade périphérique à une place centrale dans notre modèle de croissance. L’innovation a investi tous les secteurs de l’entreprise.
Ses domaines d’application hier très cloisonnés à la R&D, aux produits ou services de l’entreprise se sont considérablement élargis ce qui vient modifier le contexte de l’innovation par le design.
Pendant des années, le design aussi a vécu avec une conception très restrictive de l’innovation qui était avant tout technologique et issue des travaux de recherche et développement (R&D). Or aujourd’hui, l’innovation est un phénomène plus large dont la technologie n’est qu’un aspect.
Le designer peut toujours inventer un design révolutionnaire mais il est de plus en plus partenaire d’autres innovations telles que inventer un nouveau service, un nouveau concept commercial, créer une image de marque, trouver une nouvelle forme d’organisation du travail, concevoir un nouveau business model ou encore transférer des solutions traditionnelles vers la sphère Internet.

Ces dernières années, l’innovation est donc sortie du cadre du laboratoire de recherche pour entrer dans la plupart des départements de l’entreprise. Par ailleurs, les entreprises en s’efforçant d’affiner leur offre, en collant de plus en plus aux attentes du marché développent une demande de recherche design en amont pour analyser les nouveaux usages et comportements.

De nouvelles spécialités design sont exigées pour inventer des produits en phase avec une population qui vieillit et une planète a protéger : sustainable design, inclusive design, « design or all » ; de nouveaux modèles de gestion de l’innovation deviennent la norme tels que innovation en équipe pluri fonctionnelle basée sur du « user oriented design » ou du « co design » avec les utilisateurs.

En conséquence, l’innovation ne naît plus de activité des seuls designers ou chercheurs mais de l’ensemble de la main d’œuvre. Ce qui implique pour le design de travailler de plus en plus sur des problématiques managériales ou sociétales et avec toutes les autres fonctions de l’organisation.
Et c’est donc la pensée systémique et holistique du designer qui est recherchée avant même l’idée que peut avoir le designer, ce qui se traduit par le développement d’une éducation au « design thinking » hors des écoles de design.

L’industrie du design doit comprendre que l’avantage compétitif immatériel provient de l’effort financier consacré à la réflexion sur l’organisation interne des entreprises ou sur la recherche d’optimisation des liens entre les évolutions technologiques et les tendances de la demande. Il est important que l’industrie du design s’approprie une partie de ces budgets et sorte de son silo.

2. Le Design et les industries créatives

Depuis la parution du « Cox Review » en 2005 et le succès international de ce rapport sous la responsabilité de Sir George Cox alors qu’il présidait le Design Council, Londres et le gouvernement anglais multiplient les initiatives et incitations en faveur du développement de la créativité dans les entreprises.
Dans ce rapport, le design est vu comme le lien entre la créativité –définie comme la génération de nouvelles idées – et l’innovation –définie comme la réussite de l’exploitation de nouvelles idées.

Le 12 mars 2008 à Londres, le London College of Communication lançait le premier numéro d’une nouvelle revue de recherche sur les industries créatives « Creative Industries Journal « dont le professeur Simon Roodhouse est éditeur en chef. Cette revue a tout de suite pris une ampleur internationale.
Le London College of communication regroupe aussi une école au niveau Master « School of Creative enterprise » dirigée par Debi Hayes et un Observatoire des Industries créatives (Creative industries observatory) qui produit des statistiques et des études qualitatives comparatives internationales sur plusieurs villes dont Londres.

Comment peut-on définir les industries créatives ? Il existe encore des divergences selon les pays sur le contour de ces industries.

Pour Richard Florida, aux USA, la place des industries créatives est très large. Pour lui, le cœur des industries créatives concerne les secteurs suivants :
« R&D publishing, software, TV and radio ,design ,music, film, toys & games advertising, architecture, performing arts, crafts, video games, art ».
Mais il considère aussi que ceux qui utilisent la créativité comme facteur clé de leur travail dans le business, l’éducation, la santé, le droit… sont aussi membres de la « creative class ».
Avec cette vision très large de la créativité, on arrive a 30% de la force de travail aux USA qui appartient à l’économie de l’immatériel.

En France, le ministère de la culture a fait publier en 2005 une étude comparative en Europe sur la place de l’emploi culturel. En France donc, on va parler plutôt d’économie de l’immatériel et d’emploi culturel alors que dans les pays anglo-saxons, on parlera d’emplois créatifs.
Nous utiliserons les deux termes puisque les secteurs et les modèles concernes sont les mêmes.

Définition de l’emploi immatériel.
Le champ de l’emploi culturel ou créatif s’est élargi au fur et à mesure que s’organisait la recherche sur ce domaine. Dans un premier temps, l’emploi immatériel était limite aux actifs ayant une profession créative ou culturelle. Mais cette vision s’est élargie à deux autres catégories d’emploi :
- les actifs ayant une profession culturelle ou créative et travaillant dans les autres secteurs (un designer intégré dans une entreprise automobile)
- et aussi les actifs qui travaillent dans des secteurs culturels mais qui ont une profession non créative ou culturelle (un comptable dans un théâtre par exemple)
On parle actuellement du modèle « Trident « afin de spécifier les trois types d’actifs concernés.

Ce qui donne la définition suivante de l’emploi immatériel :
« Ensemble des actifs ayant soit une profession culturelle ou créative dans un secteur culturel ou créatif ou dans un autre secteur soit travaillant dans une unité économique du secteur culturel ou créatif » (figure 2)

Une étude récente très complète de l’université de Queensland (Australie) explique en détail le développement historique de ce modèle « Trident ».
Cette étude est publiée dans le premier numéro de la revue de recherche « Creative Industries Journal (2008).

Toutes ces recherches et statistiques sur l’emploi immatériel sont très intéressantes car elles vont permettre de résoudre un problème récurrent de la profession de designer. En effet, la place de l’industrie du design était jusqu’ici impossible à cerner parce qu’elle se répartissait sur de nombreux codes APE etc.

Ces études plus larges sur l’emploi immatériel dans lequel le design n’est qu’un des éléments de l’analyse vont permettre de résoudre cette difficulté de la non existence statistique de l’activité du designer.

Figure 2 : L’emploi immatériel : Trident de l’emploi créatif (UK) ou culturel (F).

L’étude européenne montre que 2,5% des actifs de l’union européenne ont un emploi culturel. Elle démontre aussi que ces actifs ont un profil sociodémographique comparable à celui des autres actifs mais qu’il y a une proportion plus élevée de travailleurs indépendants et des emplois plus précaires.

La part des emplois culturels dans l’emploi total en France semble très légèrement inférieure à la moyenne de l’Union Européenne 2,1%. Ce résultat est du au poids moins important de certaines activités (architecture ou presse par exemple) alors qu’en revanche le spectacle vivant concentre en France proportionnellement plus d’emplois que dans l’Union Européenne.

Parler d’industries créatives plutôt que d’emploi culturel présente l’avantage de poser la question de la place de l’emploi immatériel dans tous les secteurs économiques. L’étude australienne a permis de l’analyser en profondeur. Quel est le poids des industries créatives dans les différents secteurs industriels en Australie ? (Figure 3). En moyenne, on arrive a 1,7%.

Figure 3 : Poids de l’emploi créatif des différents secteurs économiques (Australie).

Quelles sont les industries créatives ? Et quelles sont les différences d’appréciation à ce jour ?
Les professions culturelles regroupent selon l’étude européenne :
- les archivistes, les bibliothécaires et les documentalistes
- les artistes créateurs et exécutants, les écrivains et les journalistes
- les photographes et techniciens d’appareil enregistreurs et de son
- les professions intermédiaires de la création artistique et du spectacle
- les architectes

L’étude australienne regroupe les secteurs suivants :

Figure 4 : Les industries créatives (Australie). Source Creative Industries Journal 2008.

Le débat est donc ouvert sur la façon de considérer l’emploi immatériel dans l’économie.

3. Le Design dans les actifs immatériels de l’entreprise

En dépit de son caractère central pour la création de valeur et la croissance de l’économie de l’immatériel (puisque près de la moitié des entreprises engagent des actions dans le domaine de l’immatériel et cette proportion monte à 88% pour les entreprises de plus de 250 salariés),
Il reste que la dimension immatérielle de l’économie se heurte à un problème de mesure, tant au niveau des entreprises qu’au niveau macroéconomique.

Les actifs immatériels des entreprises sont aujourd’hui assez mal connus. Même si la plupart des entreprises ont identifié ce type d’actifs comme des éléments essentiels de leur compétitivité, peu d’entre elles ont des données fiables. Par ailleurs, au niveau national, il faudra une modernisation des outils statistiques pour l’évaluation de cette croissance immatérielle.

Par contre, l’évaluation des actifs immatériels est poussée par la mise en place des nouvelles normes comptables des organisations au niveau international.

Sur les grandes places financières, la valeur immatérielle des entreprises cotées est devenue nettement supérieure à leur valeur comptable.
Enfin les normes IAS –IFRS accompagnent ce mouvement en reconnaissant un nombre important d’actifs incorporels et la nécessité de les mesurer précisément. Des méthodes existent mais un important travail de recherche et de standardisation s’impose. C’est pour répondre à ce besoin qu’Ernst &Young, SAS France, INPI Mar-Tech & Finance et leurs partenaires ont créé l’Observatoire de l’immatériel. Dans cet observatoire, on distingue 8 actifs immatériels principaux ou 8 types de capital immatériel.

De son coté, la recherche sur la place du design dans le management de la valeur a défini un modèle « designence » issu d’une étude européenne et publie dans la Revue Française de Gestion en 2002.Ce modèle a été repris depuis dans différentes thèses internationales et dans d’autres contextes ; il fait maintenant consensus pour les chercheurs et les design managers.

Le design crée de la valeur pour l’offre, les hommes et l’organisation.
Le design crée de la valeur financière et de la valeur substantielle à trois niveaux :
- valeur de différentiation, ou valeur marche, ou valeur marque : différence par le design
- valeur de coordination ou valeur de performance organisationnelle : performance par le design
- valeur de transformation ou stratégique, humaine ou visionnaire : stratégie par le design

Le tableau suivant permet de croiser ces valeurs du design avec les 8 catégories d’actifs immatériels tels que définis par l’Observatoire de l’immatériel ;
-Différence par le design à rapprocher du capital marque et du capital client
-Performance par le design à rapprocher du capital organisationnel, du capital fournisseurs et du capital technologique
-Stratégie par le design à rapprocher du capital humain de l’organisation.

Figure 5 : « Designence » TM model (Borja de Mozota 2002).

Le modèle « Designence » qui définit la valeur créée par le design est un cadre d’analyse cohérent pour transformer la valeur du design en capital immatériel (figure 5)

Vers un outil d’évaluation du design dans les organisations basé sur les outils de mesure des actifs immatériels. (Figure 6).

Figure 6 : Observatoire du design dans l’économie de l’immatériel (À partir de l’outil de diagnostic de l’Observatoire de l’immatériel).

Les actifs immatériels créés par le design touchent six directions des entreprises : direction générale, direction marketing, direction commerciale, direction de la R&D, direction des Ressources Humaines, direction des Achats.
Chacune de ces directions a ses propres critères de mesure des ses actifs immatériels et le design a un impact sur un certain nombre d’entre eux (figure 6).
La profession du design aurait donc intérêt à modifier la manière dont elle vend son activité en utilisant le jargon des évaluateurs de la valeur des entreprises et leurs critères. Et aussi de se rapprocher des chercheurs en design management qui ont identifié ces liens entre valeur du design et créations d’actifs. Des espaces comme l’Observatoire du design ou l’observatoire de l’immatériel sont des espaces de dialogue à développer entre design et finance.

En conclusion

Le design est une industrie créative qui fait partie de l’économie de l’immatériel. Ceci pose la question de la mesure du design dans les actifs immatériels. Et la compréhension du design comme une profession créatrice de valeur dans les systèmes d’évaluation des entreprises.
Combien d’auditeurs, de contrôleurs de gestion savent que le design est une activité qui permet de vendre plus, de vendre plus cher et d’augmenter la rentabilité ? Nous avons démarré au sein de l’Observatoire du Design une enquête et une réflexion sur la transcription de la valeur design en critères acceptés par les « venture capitalist ».
En effet, ce problème est complexe car le design est encore plus transversal que la marque dans les organisations. Il peut entrer dans les actifs immatériels par la marque mais aussi par les dessins et modèles ou par les brevets et donc la R&D.

Par ailleurs, le design concerne aussi le talent des hommes de l’organisation, leur motivation et leur créativité et les relations partenaires avec les fournisseurs.
Cette transversalité du design et de ses savoirs le rend difficile à isoler et à synthétiser dans le bilan.

Il aura fallu une dizaine d’années pour que les normes comptables reconnaissent les actifs intangibles dans les organisations et en particulier la valeur de la marque.
Il faudra probablement autant d’années pour que les cabinets d’audit se posent la question de la valeur du design dans ces intangibles.

Cela ne se fera pas sans changement réglementaire et sans lobbying ou force de proposition de la profession du design et de l’industrie du design.

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Références:
“Cox review of creativity in business building on the UK’s strengths” (November 2005) Design Council.UK
Rapport de la commission sur l’économie de l’immatériel « L’économie de l’immatériel : la croissance de demain « sous la présidence de Maurice Levy et Jean Pierre Jouyet Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie (décembre 2006)
Creative industries journal CIJ@intellectbooks.com
Creative industries observatory cio@lcc.arts.ac.uk
Borja de Mozota Brigitte, 2002, « Un modèle de management du design «, Revue Française de Gestion, avril- juin, volume 28, numéro 138, pages 75-95
Borja de Mozota Brigitte, 2006, “The four powers of design: a value model of Design Management “,Design Management Review, Spring, Volume 17, pages 42-53
Creative Industries Journal, 2008, Volume 1, number 1, “Creative Industries mapping: Where we come from and where we are going?” Peter Higgs, Stuart Cunningham, Queensland University of Technology
Ministère de la Culture, 2005, « L’emploi culturel dans l’union européenne en 2002 : données de cadrage et indicateurs. L’observatoire de l’emploi culturel. Département des études de la prospective et des statistiques, Paris, juin
Accès : www2.culture.gouv.fr/deps/telechrg/noec39.pdf

Nota Méthodologie de l’étude :
Etude menée par le département des études, de la prospective et des statistiques du Ministère français de la culture, dans la cadre de la Task Force (groupe de travail) d’Eurostat sur l’emploi culturel qu’il coordonne. Cette Task force a réuni entre 2000 et 2004 sept pays européens (Belgique, Danemark, Espagne, France, Finlande, Grèce, Italie).Le champ de l’étude comprend l’ensemble des 25 pays de l’Union européenne (sauf Malte et la Pologne) ainsi que 4 pays hors Union Européenne (Islande, Norvège, Bulgarie et Suisse).

Cette étude a été réalisée avec le cofinancement et la coopération de la commission européenne (respectivement DG « éducation et culture » et Eurostat).
La Task Force d’Eurostat sur l’emploi culturel a mis en avant une source prioritaire pour les estimations d’emploi dans la culture : les enquêtes Forces de travail.
Ces enquêtes harmonisées sont le résultat d’un travail conceptuel d’Eurostat de grande ampleur. Dans ces enquêtes, les professions et les activités sont codées par chaque pays à l’aide de deux nomenclatures internationales : respectivement Classification internationale type des professions (CITP) et Nomenclature générale des activités économiques dans la communauté européenne (NACE). Pour chacun des pays, le niveau de détail demandé est de 3 chiffres pour les professions (code ISCO) et de 2 chiffres pour les activités (codes Nace).Ce niveau minimum de détail ne permet pas d’isoler les professions culturelles des autres et les activités culturelles des autres. La méthode ici mise en œuvre a constitué à définir un champ culturel ( par inclusion / exclusion de codes de la nomenclature ) à utiliser des données des pays ayant un niveau de détail plus élevé pour calculer un coefficient de poids culturel dans chaque croisement Isco 3 x Nace 2.

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La Revue du Design remercie Brigitte Borja de Mozota, qui lui a proposé cet article, ainsi que le Centre du Design Rhône-Alpes, qui l’a publié une première fois dans sa revue Design Plus Magazine n°31.

Business Week publie sur son site Internet le classement des écoles de design et démontre la montée des partenariats entre école de design, école de commerce et / ou école d’ingénieurs.
Le Financial Times de son coté, titre que le futur de la « b-school » sera la « d-school » sur le modèle de la nouvelle école design de Stanford. En Grande Bretagne, un rapport récent du Design Council « Lessons from America » après celui du « Cox Review on creativity », insiste sur le besoin de former de nouveaux profils hybrides ou profils « cross over ».
Comment s’y retrouver dans le foisonnement de ces nouveaux diplômes en Design Management ?
Faut-il faire un MBA quand on est designer ? Où aller pour s’initier au « Design Thinking » quand on est manager ?

Le modèle éducatif en « T »

Le monde du design n’échappe donc pas à la tendance actuelle de l’éducation supérieure vers la transdisciplinarité, les doubles diplômes. On parle plus communément du modèle en « T ». Pour réussir maintenant, il faut à la fois maîtriser une expertise et avoir une capacité à analyser les problèmes de manière plus globale. En un mot, se former à des compétences de type généraliste et de type spécialiste : avoir un profil en « T ».

Lors du dernier séminaire du Design Management Institute que nous avons organisé récemment à Londres, nous avions 12 participants venus de 5 pays différents et parmi ces 12 participants, un tiers d’entre eux était titulaire d’un double diplôme ou en train de terminer une thèse de doctorat. Deux venaient de terminer un MBA.
En effet, dans la carrière des designers, il existe aussi une autre possibilité d’approfondissement à savoir l’inscription en thèse. Cette option suivie souvent après plusieurs années de carrière permet de valider des compétences en recherche utiles à la pratique du design ou de repositionner une carrière ou de s’orienter vers la recherche ou l’enseignement.
Exemple :
Tom Lockwood, qui après plusieurs années d’activité en tant que design manager passe sa thèse en Grande-Bretagne et prend en 2006 la présidence du DMI (Design Management Institute). Beaucoup d’écoles design ont maintenant un laboratoire de recherche et des thésards : Brunel University, IIT Chicago, RCA à Londres…

La tendance actuelle vers l’hybridation des programmes entre design et business se manifeste de deux manières :
- intégration de contenus business dans les Masters Design
- intégration du design ou du design management dans les MBA.

L’importance d’avoir un diplôme de niveau Master pour une carrière en entreprise n’a pas échappé aux designers qui vont souvent compléter leur premier cursus français par un diplôme scandinave, anglais dans une autre école de design. Et quelquefois, le designer ira rechercher la double compétence et s’inscrira dans un MBA. En France, les Instituts Administration des Entreprises (IAE) ont depuis longtemps développé un diplôme généraliste de formation au management pour les non spécialistes intitulé MAE – Master Administration des Entreprises – (anciennement CAAE). Mais, si les ingénieurs constituent la grande majorité des étudiants de ce type de diplôme, on ne voit pas encore les designers s’y inscrire en masse alors que la problématique est identique sur le plan professionnel.
La profession du design a bien compris cependant la nécessité des compétences business pour conduire les projets mais le modèle choisi jusqu’ici était plutôt celui de la séparation des genres. On embauchait des diplômés d’école de commerce dans les agences design à coté de designers.

Ce qui change aujourd’hui, c’est l’arrivée de diplômes hybrides qui offrent à la fois du design et du business dans un même cursus. Et surtout que ce modèle hybride existe à la fois dans les écoles de design et dans les écoles de commerce. Et qu’ils sont ouverts aux designers et aux non designers.
Cette tendance préfigure à notre sens une banalisation de la formation en design management et une reconnaissance de la fonction design dans les organisations.
Tous ces diplômes de Masters visent à acquérir des compétences en design stratégique et design management, mais derrière ce même intitulé de « design management », on va trouver des situations très diverses.

1. Les nouveaux MBA
ou la montée en puissance du Design en business

Il nous semble intéressant de mettre en avant tout d’abord la nouvelle tendance de formation des managers au « design thinking ».
Pour Roger Martin, doyen de la Rotman School of Management (Toronto) et pionnier de ce courant « Il faut apprendre aux managers à penser comme des designers » (Dunne D. and Martin R. « 2006, Design Management and how it will change Management Education : an interview and discussion » Academy of Management Learning and Education,5(4) pp 512-523).

Il voit l’organisation d’une agence design autour de projets comme la configuration idéale de la firme dans notre contexte contemporain de convergence des industries et de nécessité de repenser les business models. L’entreprise est elle-même vue comme un projet, un « prototype » et la pédagogie du design par projet vient hybrider le système MBA.
Par exemple, des séminaires sont organisés par des business schools pour des dirigeants de grandes entreprises sur le mode des « creative workshops ».
Exemple : Welingkar Institute of Research and Management (Inde) s’est fixée pour objectif d’intégrer la « pensée design » dans la communauté du business en Inde. Elle a organisé en août 2007 un séminaire avec l’agence design IDEO destiné aux dirigeants d’entreprise afin d’aider leurs organisations à se poser les questions suivantes : identification de nouveaux marchés, création d’une culture d’innovation, changement de l’éco-système de leurs actionnaires…
Pendant deux jours et demi, les dirigeants vont travailler en « workshop » créatif sur des sujets comme « le design de solutions pour la gestion des déchets » ou « inventer l’expérience d’un employé embauché qui découvre la ville de Mumbai »…

La montée du modèle entrepreneurial en éducation

On peut expliquer ces innovations pédagogiques par le changement du pacte social face à l’emploi.
Dans un monde où il s’agit de plus en plus d’aborder ses problèmes de vie et d’emploi avec un esprit entrepreneurial, le développement de la mentalité et de la compétence entrepreneuriale, aussi bien au niveau de chaque individu dans son comportement personnel (la notion d’entreprise de soi) qu’au niveau interne de l’entreprise (concept d’entreprise internet, concept d’intrapreneuriat), devient important. On parle aussi de construire une société d’entrepreneurs.

Aujourd’hui, les limites de l’organisation s’estompent, la distinction dedans / dehors est de plus en plus floue et la frontière firme / marché de plus en plus indiscernable.
On va vers une entreprise ou chaque partie est une entreprise.
Ce qui conduit à une organisation de responsables autour de projets spécifiques sans chefs et sans statuts.
Et la compétence projet ou création devient essentielle face au besoin de développer « l’entreprise de soi ».
L’entreprise post moderne exige un haut niveau de créativité et de réflexivité personnelle et d’analyse des situations de manière globale.

L’ouverture de la « d-school » sur le campus de l’université de Stanford est un exemple puisqu’ici c’est l’idée que l’école design sera ouverte à tout étudiant du campus quel que soit son domaine d’étude : droit, médecine…

Dans des MBA « classiques », on considérera que pour améliorer les compétences de prise de décision, il faut insérer des modules en design management.
Par exemple, depuis 2005, l’université de Richmond (USA) a créé un cours de créativité et innovation fait par une architecte, un cours sur les principes du Design Management et en fin de programme les étudiants travaillent sur un projet réel d’innovation.
« The principles of Design Management course is designed to empower the MBA student with an understanding and appreciation of the methodology of design thinking and a new perspective on problem solving » (Richard Coughlan associate dean University of Richmond Robins School of Business).

Ou alors, ce sera une école design qui va ouvrir un double diplôme en partenariat avec une business school.
Exemple : IIT Institute of Design Chicago qui ouvre en 2003 un Master of Design Methods degree pour les designers à mi parcours et les chefs de produit et qui lance en 2006 le premier double diplôme : Master of Design + MBA en partenariat avec la Stuart School of Business.
« The management of design firms, as well as design functions within corporations, requires increasing sophistication related to concepts such as accounting, leadership, ethics and managerial decision making » (Jeremy Alexis IIT School of Design & Zia Hassan IIT Stuart school of Business).

Et au niveau de la formation continue en design, la voie du Executive MBA

Certains Executive MBA commencent à introduire le design management dans leur cursus.
Dans ces diplômes, l’hybridation se fait à deux niveaux.
Le recrutement de designers d’expérience qui travaillent sur des projets communs d’innovation vient « infiltrer » l’Executive MBA traditionnel de manière positive et les designers s’imprègnent au contact des executive business developers dans les projets.
Exemple : Innovation and Design Management (IDM) concentration in Executive MBA program at Sawyer Business School, Suffolk University, Boston (USA).

« Innovation and design professionals run the risk of limited career mobility because they do not have the same level of responsibility as corporate strategy, marketing and finance professionals with training and educational credentials and experience in these business fundamentals. The executive MBA is a vehicle for design professionals to broaden and deepen their business tool kit and to integrate their innovation and design skills with more strategic business capabilities and perspectives » (Robert de Fillippi, academic director).

Sur ce modèle, on peut signaler aussi le Design Management Graduate Program de la Pratt Institute (New York).
Et le tout récent 2005 Executive MBA de la Zollverein School of Management and Design (Allemagne).
« More than courses offered by other business schools,the MBA at the Zollverein School considers management to be a design task. The aim of the courses is to enable managers to develop new rules of play and to implement these rules in their companies and institutes » (Andrej Kupetz, Martin Mangold, Miriam Selbeck).

2. Les masters spécialisés en Design Management

Ces modèles de diplômes Master en Design Management ont été les premiers à être ouverts et ils sont aussi très variés.
Présentons les profils les plus fréquents :

Masters spécialisés recherche

Ce sont des diplômes qui forment au design management stratégique et qui vont aussi développer les compétences individuelles de l’étudiant en analyse de problème et méthodologie de la recherche design.
Ainsi, six mois seront consacrés à une recherche personnelle et la rédaction d’une dissertation. C’est souvent le positionnement des Masters en design management développés en Grande Bretagne.
Exemple : Brunel University (West London)
Master Design Branding Strategy (depuis 2002,
50/74 étudiants par promotion)
Master Design Strategy Innovation (depuis 1993, environ 20 étudiants par promotion)
Rattachés à la School of design, ces deux masters durent un an et ont des publics très internationaux. Dr Ray Holland qui en est responsable a développé des relations fortes avec des institutions partenaires en Asie : Taiwan, Corée, Chine.
Ils fonctionnent sur deux pôles de même importance : le design management et la recherche en design.
« The course crosses many boundaries and reflects the needs of industry /profession for creative thinkers with highly developed problem solving skills and a “can do” attitude » (Dr Ray Holland, course director Brunel University).

A rapprocher en France du Master Design Marketing de l’Institut Européen du Design à Toulon qui a un partenariat avec l’université de Salford (GB).

Masters spécialisé Design, Marketing, Innovatio

La formation suivie sera basée sur la créativité, la marque et l’innovation. Ces formations accueillent à la fois des marketeurs, chefs de produit et des designers.
Le cursus aborde à la fois le design et le marketing autour de concepts communs comme la créativité, la gestion de marque et l’innovation.
Exemple : Master développé avec l’INDP, IAE université de Poitiers /Angoulême (2006).
Exemple : Mastère spécialisé Marketing Design et Création / Audencia School of Business Nantes. En partenariat avec l’Ecole Centrale de Nantes et l’Ecole Design de Nantes.
Créé en 2003, ce Mastère (bac + 6) dirigé par Jean Pierre Mathieu accueille un douzaine d’étudiants par an.

« Il forme à l’animation des équipes transversales et plurimétiers au sein des cellules d’innovation ou de création, de conception industrielle virtuelle ou encore de prototypage industriel » (Jean Pierre Mathieu, Audencia).

Ici, le design manager s’éloigne du profil de spécialiste de la marque pour faire le pont entre toutes les disciplines de la création.

Master in Business Design Domus Academy

« To build up companies or to invent businesses with the head in the clouds and the feet rooted to the ground » (Giovanni Lanzone, Director Domus Academy).

Ce Master in Business Design de la Domus Academy (Milan) a un partenariat avec la Business School SDA Bocconi qui assure les cours fondamentaux du business et du marketing. Son originalité est d’avoir ouvert des modules d’analyse spécialisés dans les enjeux de l’économie italienne tels que « Made in Italy » ou l’innovation par districts.

Enfin, à la Faculty of Industrial Design Engineering (Delft) le Design Management représente 10% du temps de programme de licence avec 12 cours théoriques sur les fondamentaux du business. Ensuite, il y a trois programmes au niveau Master dont celui Strategic Product Design qui est plutôt destiné au design manager.
Sur une durée de deux ans, les étudiants ont des cours sur la marque, la stratégie design, l’innovation, leadership projet, finances et des cours fondamentaux tels que théorie design, carrière design, et un module de projet réel avec une entreprise avec un groupe de 5/7 étudiants.

« The SPD master’s program is aimed at candidates with a design or engineering degree. Its goal is to add strategic, marketing, and branding knowledge to an engineering or design foundation » (Jan Buijs, Professor Delft IDE).

Pour conclure

Alors comment choisir sa formation ? Tous ces diplômes démontrent que le design management peut être perçu différemment. De même que l’on trouvera dans les entreprises des profils différents de responsables de la R&D, on aura différents profils de design manager avec des compétences business spécifiques à tel ou tel diplôme.
Pour simplifier et pour aider dans le choix, nous présentons une ébauche de segmentation qu’il faudra affiner dans le temps avec d’autres études.

Design manager artiste :
créateur proche de l’entrepreneur, « directeur artistique » capable de créer un design innovant et de dégager une vision mais souvent faible en gestion des hommes.
Design manager chercheur :
capable de manager un portefeuille de projets design, de générer du design avancé et de créer des stratégies design multidisciplinaires.
Design manager « avocat » du consommateur ou de l’utilisateur :
capable de manager le design pour améliorer l’expérience consommateur (marque, CRM, CEM) qui devra travailler de plus en plus avec le responsable des systèmes d’information.
Design manager innovateur :
proche de la R&D, capable de créer des environnements pour stimuler l’innovation et développer de nouveaux
marchés.
Design manager exécutif :
leader stratégique qui doit identifier les tendances design importantes pour l’industrie, il fait partie du comité exécutif au même titre que les autres fonctions de l’organisation.
Design manager administrateur :
capable de négocier des contrats d’achat du design, de sélectionner des sous-traitants partenaires et de gérer les déploiements du design avec une excellente compréhension des enjeux financiers.

Analyser les diplômes en Design Management présente le double intérêt d’asseoir le design management comme discipline mais aussi de le reconnaître comme partie intégrante des savoirs de la profession.

« Establishing a course of academic study does not end a conversation or conclude the process of defining a discipline ; it only legitimizes the discipline and helps specify its body of knowledge, theory, and practice » (Mary Mc Bride, Pratt Institute DM program).

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Pour en savoir plus :
Design Management Review / Summer 2007 (Volume 18) fait un état de l’art de l’enseignement du Design Management. Cet article est une synthèse et certaines citations en sont issues.
Le site du DMI donne une liste assez complète des diplômes en design management : www.dmi.org

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La Revue du Design remercie Brigitte Borja de Mozota, qui lui a proposé cet article, ainsi que le Centre du Design Rhône-Alpe, qui l’a publié une première fois dans sa revue Design Plus Magazine n°30.

Les idées ne suffisent plus. Les entreprises doivent se donner de la flexibilité pour expérimenter de nouveaux modèles d’affaires. Ce qui implique de lutter contre la tendance à coller au business model existant.
La Silicon Valley nous montre l’exemple d’une innovation partagée entre de nombreux acteurs dans une logique de flux des idées au sein d’un cluster.
À travers deux entreprises qui réinventent leur business model grâce au « design thinking » (SAP et Procter & Gamble) observons le cercle vertueux des liens entre design, recherche design, et entreprise autour de l’université de Stanford.

Qui sont les acteurs du réseau de la nouvelle « dschool » ? Pourquoi Hasso Plattner, fondateur de SAP, géant allemand du progiciel de gestion en est-il le principal financeur ? Comment s’organise le lien entre SAP AG et le Hasso Plattner Institute of Design ou « dschool » dirigé par David Kelley, co-fondateur d’IDEO, sur le campus de Stanford ? Nous avons voulu comprendre.
Autour du schéma du cluster dessiné par Samuel Yen, responsable du Design Services Team chez SAP, analysons le système complexe des interactions entre les différents acteurs que nous avons rencontrés à Stanford entre le 15 et 27 avril 2007. Quelle est cette passion commune pour le pouvoir du « design thinking » ?

1. Hasso Plattner

Hasso Plattner, chef d’entreprise allemand, est l’un des fondateurs du géant du progiciel SAP AG.
Depuis longtemps il s’est engagé dans l’éducation, d’abord avec la création du Hasso Plattner Institute, spécialisé dans l’ingénierie des systèmes informatiques et localisé à Palo Alto et à Potsdam. Ensuite avec la fondation Hasso Plattner à but non lucratif dans laquelle il a engagé 50 millions d’euros à titre personnel.
Il est aussi très actif dans le soutien aux entrepreneurs dans le domaine informatique. En octobre 2005 pour 35 millions de dollars US, il crée le Hasso Plattner Institute of Design à l’université de Stanford où des étudiants de diverses disciplines vont pouvoir découvrir le « design thinking ».
Lui-même découvre IDEO et le design dans l’article publié par l’hebdomadaire Time en 2004 intitulé « The power of design ». Depuis il est devenu un fan inconditionnel de la méthodologie « user oriented design » et « dirty prototyping » de l’agence design IDEO.

Ainsi en 2006, devant l’ensemble des collaborateurs de SAP réunis en convention Sapphire à Altlanta, il défend une nouvelle philosophie de l’entreprise basée sur les différentes étapes du design process ; quelques verbatim de sa conférence :

Adopter une vue à 360° des problèmes.
« Il faut se baser sur des faits, adopter une vision « user oriented design » de l’organisation, chercher des utilisateurs clés, leur rendre visite sur place dans leur environnement, aller voir comment ils font. Les gens vous disent quelque chose et agissent différemment. Observez. Ressentez. »
Prototype.
« Pour trouver le bon équilibre entre la désirabilité et la faisabilité, la réponse est le prototypage de manière itérative. Entre chaque phase de l’innovation, revenez vers les utilisateurs. Cherchez à faire remonter leurs besoins émotionnels. Observez ce qui leur vient à l’esprit et ce qui change dans leur manière de penser. »
Implication des designers.
« L’implication des designers ne doit pas se terminer avec les spécifications design. Le « design thinking » doit être appliqué à toutes les étapes du processus de développement. Il est important que l’équipe soit multidisciplinaire avec des profils différents de personnes. Il faut sortir du cadre habituel pour innover. L’espace de travail doit être aménagé pour stimuler la collaboration. Si l’on adopte une mentalité tournée vers la prise de risque, on aura une culture créative. »

Ensuite, Hasso Plattner montre des applications du « design thinking » pour le business de SAP dans le futur.
« Dans ce monde totalement informatisé, l’enjeu sera le chevauchement entre les modèles de gestion des données et les modèles de gestion des processus. Il va falloir inventer une nouvelle synchronisation entre les données. Dans le passé, dans le software design, nous avons toujours réagi en construisant des systèmes de plus en plus gros, des briques au dessus les unes des autres . Nous devons maintenant comprendre qu’il n’y aura plus jamais un seul système ; nous devons passer plus de temps sur le design des systèmes.
Exemple : pour la gestion des données d’une ville : l’observation des utilisateurs des systèmes SAP sur le terrain a abouti à des nouveaux services qui visent à relier les données géographiques et les données intellectuelles. Plusieurs municipalités ont investi dans des plateformes interactives qui permettent aussi une réinvention de la citoyenneté, par exemple pour la gestion de l’eau. »

Et en conclusion, Hasso Plattner préconise une innovation « co-design ».
« Nous avons raisonné dans notre industrie du software avec la métaphore des briques « lego ». Ce n’est pas la bonne direction pour notre industrie. La technologie informatique a totalement changé. SAP a été inventée à un moment technologique qui fait désormais partie de l’histoire. Il faut revoir tout notre business model et inventer des collaborations avec d’autres entreprises. »

2. Dschool
Directeur fondateur : David Kelley

David Kelley crée l’agence design IDEO après ses études d’ingénieur à l’université de Stanford. Il continue d’enseigner à Stanford et est nommé professeur en 1991. Il y conçoit le projet de la « dschool » qu’il dirige maintenant et va chercher son financement auprès de Hasso Plattner.

La « dschool » a pour objectif d’adjoindre la compétence en « design thinking », ou pensée intégrative, à la compétence en pensée analytique déjà enseignée à Stanford. L’idée est de donner à des étudiants d’autres disciplines à Stanford la possibilité de créer et de vivre des expériences design et ainsi de promouvoir une culture de l’innovation.

« We believe true innovation happens when strong multidisciplinary groups come together, build a collaborative culture and explore the intersection of their different points of view.We believe having designers in the mix is key to success in multidisciplinary collaboration and critical to uncovering unexplored areas of innovation.
Designers provide a methodology that all parties can embrace. Design thinking is the glue that holds these kinds of communities together and makes them successful. »
Ainsi la conviction derrière la « dschool » est que les innovateurs et les leaders doivent être des « design thinkers ». Portée vers des problématiques générales et plutôt vers l’innovation radicale et la « big picture », la « dschool » adopte aussi une méthodologie design basée sur l’observation de l’humain.

Ce projet « dschool » a eu un retentissement mondial. Des business schools partout dans le monde commencent à intégrer des programmes de « design thinking » dans leur cursus de MBA à l’image de la Rotman school of Management dirigée par Roger Martin à Toronto.
Sur place à Stanford les locaux encore provisoires de la « dschool » ressemblent à n’importe quelle école de design avec ses espaces dédiés aux projets. Ce qui est nouveau, c’est la variété des disciplines représentées dans l’équipe pédagogique et l’ouverture de la « dschool » à des étudiants non designers.

3. SAP et la « dschool »
Le cours « Software design experiences »
« CS 447 » Spring 2007

Dans ce cours, SAP est représentée par Samuel Yen qui dirige le Design Services Team de SAP et co-anime le cours avec un enseignant de l’Institut du Design de Chicago.
Quand nous étions sur place, les étudiants avaient terminé la première phase du « design thinking » ou vue à 360° en adoptant différentes techniques de recherche de besoins (interviews, observation, enquête auprès d’experts). Ils débutaient la deuxième phase de recherche, à savoir la sélection de l’angle de vue ou focus.
Deux équipes de 12 étudiants travaillaient en parallèle pour deux municipalités de la Silicon Valley.
Finalement, les thématiques choisies pour ce cours furent : sauver la planète pour une équipe, réinventer le lien social et la citoyenneté pour l’autre équipe.

4. La Silicon Valley

La Silicon Valley remonte à la grande époque des pionniers de l’ouest américain. Des gens un peu fous. C’est l’endroit du monde qui a eu le plus tôt des relations avec l’Asie.
L’Est des USA est basé sur la hiérarchie. Dans la Silicon Valley, par contre, la hiérarchie est minimale. Aussi, on n’a pas peur de partager des idées. La protection de l’innovation n’est pas leur préoccupation parce que l’on sait que mettre en oeuvre une idée dans un autre contexte que celui de la Silicon Valley prendra 10 ans. Ils connaissent la force de leur cluster sur le plan de l’innovation mais aussi la force des liens de proximité avec les financeurs.
En Europe, l’innovation est un processus à gérer. Ici, dans la Silicon Valley, l’innovation est le résultat d’un flux continu d’idées dans un environnement favorable à cette atmosphère ludique autour des idées.

5. Samuel Yen, directeur
Design Services Team DST SAPLabs, Palo Alto

Voilà comment le département design intégré chez SAP se présente dans les écoles design :
Design is a) ? b) !
« Les questions et les réponses sont les fondamentaux de l’innovation. Le design est là pour articuler le problème ou la solution. L’objectif du Design Services Team (DST) de SAP est de répondre à cette question.
Le DST travaille pour toute l’entreprise SAP et se sert du design pour impacter la stratégie de SAP, ses produits mais plus important encore, les gens. Nous concevons et développons des solutions innovantes de processus et des outils qui sont techniquement faisables, économiquement viables et du point de vue de l’utilisateur très désirables. En travaillant avec les cadres de l’entreprise, les clients et le personnel, la mission du Design Services Team est simple : changer la manière dont SAP construit les softwares. Si vous pensez que le design mérite une place au comité de direction générale rejoignez la révolution design chez SAP. Intégrez le DST. »

L’équipe conduite par Samuel Yen est responsable de projets « Innovation Led Design ». Elle est installée dans un espace de travail très mobile et qui suscite la créativité ; ils conduisent aussi dans cet espace des recherches sur les utilisateurs. Le Design Services Team est rattaché directement à la direction générale.
Pour Sam, sa mission est éducative ; il s’agit de préconiser un nouveau management basé sur l’expérimentation et sur la pensée intégrative du designer appliquée à chaque étape du développement d’une innovation.
Pour lui, le « design thinking » est une pensée holistique, itérative, centrée sur l’humain,empathique, basée sur des prototypes et ambidextre (cerveau droit et cerveau gauche ensemble), « outside in »,multidisciplinaire. Toute étude commence par une vue à 360° du problème.

6. Stanford University
Truman Building Faculty of Engineering
ME 310 course
« Team based design with corporate partners »
Responsable du module : Larry Leifer

Chaque équipe d’étudiants est comme une « start up » qui ne sait pas où va se terminer le projet. Un état d’esprit entrepreneurial prédomine. Le cours se déroule sur toute une année avec une dizaine de partenaires industriels.
Entreprises 2006-2007 : Audi, CEE, Daimler Chrysler, Deutsche Bahn, GM, Panasonic, SAP, VW, Nokia, DCI.
Chaque projet apporté par une entreprise dispose de deux équipes de 4 étudiants : une équipe à Stanford et une équipe dans une autre école ou université partenaire répartie dans le monde entier.
Les étudiants disposent d’un cadre pédagogique très sophistiqué. Tout d’abord, les étudiants font un test de personnalité (test Myers Briggs) et disposent d’un temps de workshop en commun pour apprendre à se connaître. Les entreprises viennent ensuite présenter leur projet et les étudiants notent leurs préférences.
Les équipes finales sont constituées par l’équipe pédagogique à partir des résultats du test de personnalité et de la grille des choix. La juxtaposition de profils différents de personnalités est aussi importante que le CV ou l’expertise métier de chaque étudiant pour la qualité de la performance de l’équipe.

D’octobre à juin, les équipes vont travailler en parallèle pour un projet d’entreprise. Ils ont un coach dans l’entreprise et un coach au sein de l’équipe pédagogique.
L’important est de conserver la motivation et la fluidité de la création. En plus, un temps plus convivial d’échange collectif est prévu tous les jeudis soir avec l’équipe pédagogique. Des outils technologiques pointus de communication permettent la liaison entre les équipes situées à l’étranger et des visites sont organisées sur les campus respectifs pour que les équipes échangent.
Dans le cours ME 310, on crée des équipes multidisciplinaires qui simulent la situation des équipes d’innovation en entreprise. Il y a des ingénieurs électronique ou mécanique, ingénieurs informatique spécialistes de « human interface », des spécialistes en art ou en marketing, des spécialistes en ethnographie.
Les étudiants business ou MBA ne sont pris que s’ils acceptent la règle du jeu, coopèrent et ne tentent pas d’imposer une culture du business.
À la fin du module en juin, devant les entreprises partenaires, les équipes auront exploré le problème de plusieurs façons, enrichi les connaissances sur le sujet et réalisé un prototype fonctionnel du concept final qu’ils ont choisi.

7. Exemple de Projet d’entreprise pour le ME 310 course
Coach entreprise SAP : Samuel Yen (DST)
SAP « User interface for an executive decision context device » Think.

Le projet : la plupart des cadres n’utilisent pas leur ordinateur quand ils sont dans un contexte où ils doivent prendre des décisions. Considérons qu’ils ont de bonnes raisons pour agir ainsi et donnons leur un objet mobile qu’ils auront envie d’utiliser.
En analysant le problème de la prise de décision en entreprise, on constate que les cadres se basent sur des documents, des conversations téléphoniques et des réunions, ce qui introduit potentiellement un biais qui privilégie l’information verbale sur l’information visuelle.
Objectif de l’objet à concevoir : faire mieux que le papier, concevoir un objet qui inspire confiance et qui permet de visualiser l’effort collaboratif derrière toute décision.

8. Larry Leifer, directeur
Center for Design Research, CDR

Une communauté de chercheurs qui se concentrent sur la recherche en innovation, en engineering design et en éducation design. Ce centre de recherche abrite plusieurs laboratoires dont le Design Thinking Research Lab « Design theory and methodology. Engineering and design education ».

The Design Thinking Research Laboratory dirigé par Larry Leifer se consacre à la recherche sur le process design. Il permet l’investigation de ce process design par l’observation d’équipes de designers in situ. Ces études concernent la dynamique des équipes, le leadership, les espaces design, les technologies de collaboration pour le management des savoirs. Avec un focus sur des équipes de développement produit distribuées globalement sur la planète, le laboratoire cherche à développer des mesures objectives de la performance de l’équipe design selon différentes méthodologies et en utilisant divers outils informatiques.

Interview avec le professeur Larry Leifer, Verbatim
Quelle est votre définition du « Design Thinking » ?
« Not helpful to define design thinking, but most helpful to use the phrase in order to avoid the question of “What” ».
Utiliser la formulation « design thinking » ou pensée design vous permet d’éviter la sempiternelle question quand on parle de design à savoir la question du QUE ?
Parlez de design à quelqu’un et tout de suite il vous demandera QUE ? WHAT ? Quel design ? Quel objet ?…
« Parler de « design thinking » ou de pensée design vous permet de contourner le problème et aussi par cette formulation basée sur la réflexion, les frontières du champ d’application du design s’élargissent.
Pour expliquer la pensée design ou « design thinking », je prends souvent la métaphore du corps ou de la respiration et je dis qu’à chaque étape du processus design, on passe par trois états :
- inhaler : vous respirez le chaos,
- diverger : avec vos bras vous cherchez dans toutes les directions,
- convergez : vous expirez, vous trouvez une solution.
La pensée design est une dynamique, un flux, un peu comme dans l’industrie du film où il faut changer de plan toutes les 7 secondes.
Cela pose une question aux chercheurs qui font des modèles car il faudrait que ces modèles soient plus dynamiques pour les rendre plus humains ».

9. Procter & Gamble
Exemple d’entreprise entretenant des liens suivis avec le design à Stanford / Claudia Kotchka, Vice President Design Innovation and Strategy

Face à la mission de P&G , comment faire pour que le design qui avait un rôle limité dans l’entreprise entre dans les gènes de l’organisation ? Conférence campus de Stanford. Verbatim :
« Pour faire changer la culture design chez P&G j’ai adopté une politique en trois phase successives :

Phase 1. Expliquer ce qu’est le design (2000)
En faisant venir des conférenciers extérieurs, en montrant des exemples de la valeur ajoutée du design aux ingénieurs, en recrutant des designers expérimentés et en les plaçant dans les départements R&D pour qu’ils travaillent sur des projets.
« Companies almost always set out to create something that everyone will love, but end up with something that nobody will hate. »

Phase 2. Pratiquer le design
« Les designers sont différents quand ils (ou elles) regardent une personne, ils la voient ! »
Différentes actions furent menées en parallèle :
- Création de binômes designer/ manager ou designer/ marketer qui vont ensemble sur le terrain, dans les magasins etc. L’idée est pour le manager ou marketer d’« écouter ce que le designer voit ».
- Constitution d’un « External Design Board » : ce Design Board se réunit trois fois par an environ ; il est constitué de 6 personnes reconnues dans le monde du design. Les designers présentent leurs projets et peuvent compter sur le soutien de ce Design Board pour aller plus loin dans leur créativité (alors que l’équipe projet aurait tendance à stopper la créativité).
- Enseigner le business aux designers, pour qu’ils puissent comprendre les mots et le jargon du business et s’insérer dans les réunions.
- Susciter des Workshops créatifs : application de la méthodologie du « design thinking » transfert de IDEO et de la Stanford University.

Phase 3. Design comme stratégie
Dans cette étape qui a lieu actuellement, on a recours à d’autres outils pour toujours améliorer l’intégration du design dans l’ADN de l’organisation.

- Enseigner le design aux managers : les business leaders sont conviés à des séminaires design. Généralement, ils pensent qu’ils vont créer un packaging. Ils découvrent qu’ils vont « faire le design de leur stratégie » pendant un séminaire de 3 jours conçu par David Kelley, Dschool, Patrick Whitney, IIT school of design Chicago et Roger Martin, Rotman school of Management,Toronto.
« Ils n’avaient aucune idée de ce qu’était le design mais ils vont en faire l’expérience. »
Les designers avaient peur qu’enseigner le « design thinking » aux managers les conduisent à ne plus vouloir travailler avec des designers. Ce fut le contraire qui arriva.
En définitive ils veulent plus de design.

- Workshops, un espace dédié : puisque les équipes business et design ont encore tendance à tirer la corde chacun de leur côté, on invente un espace dédié aux Workshops. Un workshop se déroule sur 10 semaines pour une équipe constituée de représentants de toutes les fonctions de l’organisation qui travaillent sur un projet qui intéresse directement le PDG et dans ce workshop on adopte le « design thinking » comme méthodologie. Grand succès.

- Inclusion : il n’y a pas de département central design. Les designers sont insérés dans les business units. Alors pourquoi P&G, en conclusion, est-elle en train de gagner son défi de changer la culture de l’organisation face au design ? Les raisons de ce succès, très relayé dans la presse business aux USA, sont :
- le recrutement de designers expérimentés, ce qui était très différent de la culture P&G qui avait l’habitude de recruter des étudiants à la sortie de leurs études ; comme ils venaient d’autres entreprises, ils ont apporté d’autres méthodes,
- le soutien du CEO qui va systématiquement rendre visite aux designers lors de ses déplacements et qui participe au Design Board meeting,
- des avancées à petits pas, des succès sur lesquels on communique beaucoup.

10. Des doctorants fidélisés

Rattachés au Center for Design Research (CDR) ou aux Laboratoires de la Faculté d’engineering. Pendant leur thèse, ils sont souvent assistants de professeurs et restent attachés au campus de Stanford ; ils y reviennent souvent pour échanger des idées.

Quelques portraits :

Elisabeth Gerber, directeur de Thèse, le professeur Robert Sutton. Elle travaille sur le « service design » et sur son impact sur la gestion organisationnelle des personnes et de leurs comportements en entreprise Ses travaux sont publiés dans l’Academy of Management Journal.

Bill Cockayne crée sa start up dans la Silicon Valley après sa thèse et revient chaque semaine sur le campus de Stanford où il continue de donner des cours. Sa femme apprend le design avec lui et comme elle travaille chez Deloitte, elle y introduit la méthode des « personas » qu’elle a observé chez les designers.

John Feland, qui a fait une thèse démontrant la corrélation entre le degré de pénétration du design et la performance de l’entreprise, présentera ses travaux au nom du laboratoire CDR dans le réseau de recherche en engineering design ICED dont le congrès international se tiendra à Paris en août prochain à la Villette.

11. Bill Burnett
Directeur Division Product Design
School of Engineering, Stanford

Le design est enseigné à Stanford depuis 1959. L’éducation du designer produit a toujours été basée sur la recherche des besoins et l’ethnographie. Les fondateurs d’IDEO, étudiants à Stanford se sont inspirés de cette méthode pédagogique pour créer leur agence.
Pour ce département design de la School of engineering qui a son espace propre et dont la notoriété est internationale :
« La forme est le résultat de l’incarnation des informations recueillies par la démarche de prototype itérative et d’analyse critique et contextuelle des utilisateurs ».
Pas étonnant qu’alors que les théories du design se dirigent actuellement vers le « user oriented design » dans les modèles de gestion de l’innovation, Stanford soit le lieu qui cristallise cet avenir.
L’analyse de l’humain est dans le patrimoine de l’école design à Stanford.

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La Revue du Design remercie Brigitte Borja de Mozota, qui lui a proposé cet article, ainsi que le Centre de Design Rhône-Alpe, qui l’a publié une première fois dans sa revue Design Plus Magazine n°29.

Claire AZEMA : formée à l’Ecole Normale Supérieure de Cachan, Claire Azéma est agrégée et maître de Conférences en arts appliqués à l’Université de Bordeaux III depuis 2004. Dernière publication: Les mutations de l’écran lumineux et l’Intervalle-lumière. In textes réunis par Charlotte Beaufort (2009). La Lumière dans l’art depuis 1950. Figures de l’art (17). Pau: Presses Universitaires de Pau.

Estelle BERGER: designer de passion et de formation, Estelle Berger est en parallèle doctorante en Arts Appliqués (au sein de l’équipe SEPPIA, Toulouse 2 Le Mirail), où elle explore les liens entre expérience et discours dans le champ du design.  Sa démarche se caractérise par une recherche d’équilibre et de réconciliation entre dimension pratique et théorique (Yume studio).

Alexandre BERNELIN: Alexandre Bernelin est un designer industriel spécialisé dans le développement de produits high-tech. Titulaire d’un Master en Design Produit (Creapole ESDI – 2008), il a fait ses classes au sein du groupe SEB avant de prendre la tête du département design de Sagem Wireless en 2009. En juillet 2011 il rejoint la société Option N.V en tant que Design Manager afin de contribuer à l’essor de l’entreprise dans le secteur de l’électronique grand publique. Contacts: @AlekzBernelin / http://alekz.fr/.

Irène BERTHEZENE : diplômée en 2006 de l’ENSCI/Les Ateliers avec mention pour son mémoire « design et utopie », Irène Berthezène s’est d’abord initiée à la scénographie et au commissariat d’exposition auprès de matali crasset pour la biennale de Saint-Étienne 2006. Elle a ensuite étoffé son expérience en coordonnant pendant 4 ans la scénographie des salons Première Vision. Elle poursuit aujourd’hui son parcours en solo en développant une activité pratique de designer et scénographe, et une activité d’écriture et de réflexion sur le design.

Perrine BOISSIER : diplômée en 2009 d’un DSAA “créateur concepteur” (Diplôme Supérieur d’Arts Appliqués) à l’école Le Corbusier de Strasbourg, Perrine Boissier s’est spécialisée dans la conception de dispositifs participatifs. Egalement engagée dans des démarches environnementales alternatives, elle a travaillé avec les FALTAZI à un projet prospectif sur l’autonomie alimentaire de la ville de Nantes, et aujourd’hui avec “Strategic Design Scénarios”, le laboratoire d’innovation sociale et durable de François Jégou à Bruxelles.

Brigitte BORJA DE MOZOTA: Docteur en Sciences de gestion et maître de conférences HDR, Brigitte Borja de Mozota est spécialiste des questions de design management, design & marketing, design & stratégie, design & innovation, design & pesrformance de l’organisation. Elle a publié plusieurs ouvrages et articles, dont The four powers of design : a value model in design management (Design Management Review, Spring 2006, pp. 44-53) et Design management (éditions D’Organisation, 2001). Elle collabore régulièrement à la revue Design Plus Magazine, publiée par le Centre du Design Rhône-Alpes.

Caroline BOUGOURD : Agrégée d’Arts Appliqués, ancienne étudiante du département Design de l’École Normale Supérieure de Cachan, Caroline Bougourd est maintenant doctorante en Design et Environnements à Paris 1 – La Sorbonne. Depuis un détour de deux années à l’École des Hautes Études en Sciences Sociales, elle s’intéresse à la réception et à la transmission en architecture. Sa recherche porte plus particulièrement sur les chantiers expérimentaux de maisons préfabriquées de la Reconstruction et leur récente patrimonialisation.

Ingi BROWN : Ingénieur de formation, Ingi Brown prépare actuellement un doctorat en Sciences de Gestion à l’École des Mines ParisTech. Son travail de recherche s’articule autour des questions de conception innovante dans les entreprises, de sa gestion et de ses outils. Il s’intéresse depuis plusieurs années aux relations entre ingénierie et arts appliqués, et cherche à formaliser les moyens d’action qui permettraient de « ré-enchanter » le dialogue entre ces deux disciplines. Par ailleurs, il enseigne depuis 2010 le module « méthodologies de l’ingénieur » à Strate Collège Designers.

Stéphanie CARDOSO : Stéphanie Cardoso est docteur en Arts (Histoires, Théories et Pratiques), spécialité Design, doctorat durant lequel elle a été Allocataire Ministérielle de Recherche. Elle est aujourd’hui Maître de Conférences en Design à l’Université de Bordeaux III. Ses travaux de recherche portent sur les robots de compagnie et un corpus technologique hyper complexe dont l’identité est à construire. Elle travaille autour des concepts théoriques de complexité et d’esthétique de la robotique dans le design.

Alexandre COCCO : designer de formation et titulaire d’un DEA d’urbanisme, Alexandre Cocco est l’initiateur de La Revue du Design, dont il assure également la coordination éditoriale. Après avoir enseigné ou exercé des responsabilités dans diverses écoles de design ou d’arts appliqués, il travaille aujourd’hui sur différents projets pédagogiques ou éditoriaux, et il est directeur pédagogique de l’Ecole de Design et d’Arts Appliqués (EDAA). Il est également l’auteur de plusieurs articles sur le design et l’aménagement intérieur, publiés dans le magazine d’A ou d’autres supports tels que Le Visiteur, XXe siècle revue d’histoire…

Tony CÔME : Ancien étudiant du département Design de l’École Normale Supérieure de Cachan, agrégé d’Arts Appliqués, Tony Côme est actuellement engagé dans un travail de recherche autour du concept de transdisciplinarité. Il est également l’auteur d’un travail de maîtrise en Histoire de l’Art consacré aux conceptions architecturales de Claes Oldenburg. Par ailleurs, il coordonne le pôle Arts Appliqués de la plateforme Nonfiction.fr et collabore avec la revue l’Architecture d’Aujourd’hui.

Thibaut DEVEREAU : ingénieur (IFMA) et titulaire d’un MS Marketing, Design et Création, Thibaut Devereau est l’un des fondateurs du site Design Plateform. Il anime par ailleurs un blog intitulé Entreprise et talents. Design, management, marketing… et les autres! A l’heure du 2.0.

Geoffrey DORNE : Designer graphique & numérique par formation, fondateur l’atelier Design & Human, Geoffrey Dorne est diplômé de l’École Nationale Supérieure des Arts Décoratifs de Paris (Ensad) en 2009. Travaillant le numérique et l’imprimé sur des projets pour la Croix Rouge, la fondation Mozilla, Water Right Makers, la fondation Wikimedia, le Commissariat à l’Énergie Atomique, l’INRIA, EDF, Samsung, Orange, des projets culturels pour Libération, la CNIL, diverses laboratoires de recherche, la Fonderie (l’agence numérique d’Île-de-France), ou encore les éditions Diateino, Geoffrey attache un intérêt particulier aux concepts, aux métaphores et à l’utilisateur. Depuis 2010, Geoffrey a également été chercheur en design à l’EnsadLab de Paris avec un projet de recherche focalisé sur les émotions et la communication phatique, gestuelle et non-verbale. Geoffrey est responsable de la pédagogie du design de la Webschool Factory et dispense également des cours et des workshops dans différentes écoles en France (la Sorbonne, l’Ensci, les Gobelins, l’école des Arènes de Toulouse, la Webschool Factory…). En parallèle à ses activités de design, Geoffrey écrit quotidiennement sur son blog Graphism.fr et entreprend des projets de design autour de problématique humaines, sociales et contemporaines. Aujourd’hui, Geoffrey s’engage intégralement au travers des projets de son atelier Design & Human et travaille avant tout sur des projets d’utilité publique et sociale avec des ONG, des entreprises, des associations tout en mettant en place des méthodologies centrées sur l’observation, sur l’utilisateur, sur l’humain.

Anne DUJIN est sociologue et politiste. Elle est auteur pour le blog « Modes de vivre » sur Lemonde.fr, qui rassemble des sociologues, politistes et anthropologues dont les travaux portent sur le quotidien dans les sociétés contemporaines. Elle a travaillé pendant 6 ans au CREDOC (Centre de recherche pour l’étude et l’observation des conditions de vie), où elle a notamment exploré l’évolution des pratiques énergétiques des ménages, en lien avec les représentations du confort.

Sophie FETRO : C’est au fil de ses rencontres, de ses études, et de son activité d’enseignante que Sophie Fétro développe l’ensemble de ses sujets de prédilection en lien avec le design. Après sa formation à l’ENS et l’obtention de l’agrégation d’Arts appliqués, elle développe une pratique de l’enseignement orientée «design d’espace» à Orléans. Deux stages au Centre Pompidou, au sein du secteur architecture, lui permettent de se familiariser avec les dessins et les maquettes des plus grands architectes et designers du XXe siècle. Actuellement, missionnée par le rectorat de l’académie Orléans-Tours auprès du FRAC Centre, elle renoue le contact avec les collections d’architecture, et développe, en collaboration avec le service des publics, des supports et des projets pédagogiques qui font la part belle aux approches et pratiques expérimentales. Aujourd’hui, docteur en Esthétique et Sciences de l’art, elle développe une réflexion qui s’inscrit dans le prolongement direct de sa thèse: Étude critique du merveilleux en design – Tours et détours dans les pratiques d’assistance au projet, et porte tout particulièrement sur les façons dont les outils numériques de conception et de fabrication infléchissent l’imaginaire des concepteurs et les poussent à dépasser les conventions créatives, à bousculer les normes et les habitudes productives.

Jean-Louis FRECHIN : Jean-Louis Frechin est le fondateur de l’agence de design numérique NoDesign.net, spécialisée dans la création, l’innovation et les réflexions stratégiques centrées sur les pratiques et les usages des technologies de l’information et de la communication. Jean louis Frechin est également enseignant et chercheur à L’ENSCI_Les Ateliers, où il a fondé et développé le concept de design numérique. Il intervient régulièrement dans des conférences sur l’innovation, la création et les usages dans les NTIC. Il a également été lauréat de la Carte Blanche du Via 2008.

Caroline GAGNON est professeure à la Faculté d’aménagement, d’architecture, d’art et de design ainsi que directrice du baccalauréat en design de produits de l’Université Laval à Québec (Canada). Intéressée par les problématiques sociales et publiques en design de produits, elle est notamment spécialiste de l’analyse des perceptions esthétiques de la population à l’égard des équipements techniques dans l’espace public. Pour elle, il est essentiel de comprendre l’expérience humaine afin d’orienter les projets de design. Après des études de maîtrise et de doctorat en aménagement à l’Université de Montréal, Caroline Gagnon a réalisé un postdoctorat à la Cité du design (France). Elle a alors scruté le rôle du design dans le développement des villes.

Céline GALLEN : docteur en sciences de gestion, maître de conférences à l’Université de Nantes (Institut d’Economie et de Management de Nantes-IAE) depuis 2002 où elle enseigne le marketing fondamental, le comportement du consommateur et les modes de consommation alimentaire. Ses travaux de recherche portent sur l’étude des comportements alimentaires et notamment les mécanismes de perception du design alimentaire et culinaire.

Clément GAULT : Diplômé en 2007 en design industriel à l’École de Design de Nantes, Clément Gault a découvert durant son projet de fin d’étude que le design et la recherche était un enjeu important pour l’avenir de cette discipline. Après quelques mois à l’École Polytechnique Fédérale de Lausanne où il a travaillé avec des chercheurs, il mène actuellement une thèse sur le design. Hébergée à l’École de Mines de Nantes et financée par Orange Labs, l’objectif de son travail de recherche est d’étudier la coopération entre chercheurs et designers. Il tient également un blog intitulé Design et recherche rassemblant idées et analyses sur le design contemporain.

Christian GUELLERIN : directeur de L’École de design Nantes Atlantique, Christian Guellerin est également président de l’Association Cumulus. Il tient par ailleurs un blog, intitulé Free opinion about design education.

Calogero GIARDINA : docteur ès-lettres, Calogero Giardina est l’auteur de deux ouvrages et d’une série de travaux de critique littéraire publiés en France, en Italie, en Belgique, en Angleterre et aux Etats-Unis. Il est spécialiste de stylistique et ces travaux portent aussi bien sur des auteurs comme Raymond Radiguet (auquel il a consacré sa thèse), Antoine Furetière, Ionesco, Jules Laforgue et Boris Vian. Ses domaines de recherche sont la création verbale et l’utilisation du cliché dans la littérature française. Son intérêt pour les formes et le style dans la littérature l’a amené à s’intéresser aussi au design. Calogero Giardina a enseigné à l’université de Dijon, à la faculté de lettres de Besançon et à l’université Lyon 3.

Violaine d’HARCOURT: Diplômée de l’ecole Camondo à Paris et de la scuola Politecnica de Milan, Violaine d’Harcourt travaille actuellement au développement d’une société de design de lecteur mp3 customisable (www.fason.fr).

Quentin HIRSINGER : Quentin Hirsinger est le co-fondateur de MatériO, le premier centre Européen indépendant d’information sur les matériaux et produits innovants.

Gervais JASSAUD : depuis les années 1970, Gervais JASSAUD édite sous le nom de « Collectif Génération » des livres d’artistes réunissant des écrivains et des artistes plasticiens contemporains. En 1977, le Musée National d’Art Moderne du Centre Pompidou à Paris expose ses premiers livres avec des œuvres originales d’Arman, Ben, Viallat,  Buren, etc. A partir du milieu des années 1980, le champ de ses collaborations s’étend aux Etats-Unis (Sol Lewitt, Marcia Hafif…), au Japon (Kenji Nagakami, U Fan Lee), au Canada, en Australie. Ces livres, conçus comme œuvres originales, sont présents dans de nombreuses collections privées et publiques parmi lesquels le MoMA de New York et la British Library. Il a été Directeur de l’Ecole Supérieure d’Art et de Design de Reims jusqu’en 2005.

Thibault LANNUZEL : Après avoir obtenu un Master en Histoire de l’Art à l’université de Paris IV Paris Sorbonne sur son travail monographique concernant l’œuvre du designer français Olivier Mourgue, Thibault Lannuzel amorce un travail de thèse de doctorat au sein de la même institution. Il s’intéresse notamment au principe générationnel des premiers designers qui marqueront la création en France de l’après-guerre aux années 80 en matière de design et d’architecture d’intérieure. En parallèle, après avoir travaillé auprès de la maison de vente aux enchères internationale Sotheby’s au sein du département Arts Décoratifs du XXe siècle, il collabore avec la Galerie Pascal Cuisinier, spécialiste du design français des années 50.

Stéphane LAURENT : ancien élève de l’école Boulle et de l’Ecole Normale Supérieure de Cachan, Stéphane Laurent a enseigné dans plusieurs universités, dont Paris IV-Sorbonne et Berkeley. Agrégé, il a obtenu un doctorat puis une Habilitation à Diriger des Recherches (HDR). Depuis 1999, il est maître de conférences en Histoire de l’art à l’Université de Paris I Panthéon-Sorbonne, où il dirige la Spécialité Arts Décoratifs, Mode, Design (licence, master et doctorat). Il est l’auteur de nombreux ouvrages sur les arts décoratifs, le design, l’histoire de l’art et l’enseignement artistique. Il signe régulièrement les entrées « design » de l’Encyclopaedia universalis et participe à de nombreux colloques internationaux. Il collabore à plusieurs revues d’art dont la Gazette de l’Hôtel Drouot, les Dossiers de l’art et l’Estampille-L’Objet d’art.

Jocelyne LE BOEUF : Jocelyne Le Bœuf est directrice des études à L’Ecole de Design de Nantes Atlantique où elle enseigne également l’histoire de l’art et du design. Elle est notamment l’auteur d’un ouvrage sur Jacques Viénot (Jacques Viénot, Pionnier de l’Esthétique industrielle en France édité aux PUR), et d’un chapitre consacré au design dans l’ouvrage 1950-2000, Arts contemporains publié pur les éditions Autrement et le SCEREN en 2002.

Mathilde LE COUTOUR : après une formation à l’’école Boulle en Design d’’Espace et en Design Produit Mobilier, Mathilde Le Coutour poursuit ses études avec un Master au département Design de l’’École Normale Supérieure de Cachan. Elle contribue en 2009 au site paris-art.com dans la rubrique Design et travaille aujourd’hui au sein d’’une agence spécialisée dans la scénographie d’’exposition.

Laurence MAUDERLI : Docteure en art et science des arts (Université Toulouse Jean Jaurès). Sa thèse portait sur l’œuvre du designer Jasper Morrison dont elle proposa une lecture ethno-anthropologique et ontologique. Elle est également titulaire d’un master en histoire du design (Royal College of Art, Londres) qu’elle clôtura par un mémoire sur le Werkbund et l’Œuvre, deux associations pionnières du design en Suisse. Elle a été collaboratrice scientifique et co-commissaire de la Designsammlung du Museum für Gestaltung de Zürich axée principalement sur la création industrielle de 1900 à nos jours. Etablie à Paris depuis 2005, elle enseigne, depuis 2007 l’histoire et la théorie du design à l’Ecole supérieure d’art et de design de Reims et intervient régulièrement dans des jurys. En tant que spécialiste du design, elle a participé comme chercheuse et/ou curatrice à plusieurs expositions dans divers musées : Victoria & Albert Museum, Londres, Museum für Gestaltung, Zürich, Centre Georges Pompidou, Paris. Polyglotte, elle est l’autrice de nombreuses publications sur le design, les arts appliqués, la culture matérielle.

Nicolas MINVIELLE : docteur en économie (EHESS), également diplômé de Sciences Po Strasbourg (section économie et finances), Nicolas Minvielle a été responsable des marques, responsable d’études et responsable Internet chez Philippe Starck de 2001 à 2007. Il a créé, en parallèle, le groupe Design conseil, dédié au conseil pour la gestion du design, de l’architecture et de la décoration (2006-2008). Il est également enseignant à l’ENSCI ainsi qu’à l’école de management Audencia Nantes, et a publié en 2006 un ouvrage intitulé « Design et Croissance » chez Maxima.

Marc MONJOU : membre du Centre de Recherches Sémiotiques (CeReS), Marc Monjou est actuellement enseignant-chercheur à l’ESAD Saint Étienne, où il assure la co-direction du post-diplôme ainsi que la co-direction de la revue Azimuts. Ses activités de recherche concernent la sémiotique des objets, le design, la philosophie de la technique et l’esthétique industrielle.

Gérard MONNIER : Gérard Monnier est docteur ès-lettres et professeur émérite de l’Université de Paris I Panthéon-Sorbonne ; a été professeur associé à l’Institut d’Histoire du temps présent (IHTP – CNRS). Il est par ailleurs directeur de la collection «Architectures contemporaines» des éditions Picard. Ses derniers ouvrages parus : L’architecture du XXe siècle, un patrimoine (Editions SCEREN-CNDP / CRDP Créteil, 2005); La porte, instrument et symbole (Collection «Lieux-dits», éditions Alternatives, Paris, 2004); Le Corbusier, Les Unités d’habitation (éditions Belin, Paris, 2002).

Elodie PALASSE : journaliste indépendante (Connaissance des arts, L’Art aujourd’hui, L’Express…) et responsable éditoriale dans le secteur du livre illustré, Elodie Palasse est diplômée de Christie’s Education, école de la maison de ventes britannique, en Histoire & marché de l’art et en Arts décoratifs. Spécialisée en Histoire du design, elle a fondé le blog Sleek Design en 2009 .

Laura PANDELLE : Etudiante en design – diplômée en 2007 d’un DSAA à l’Ecole Boulle, et actuellement en fin de cursus à l’ENSCI-les Ateliers. S’intéresse particulièrement au rôle de médiation et d’accompagnement du design dans des projets à caractère participatif ou collaboratif, ainsi qu’à l’émergence du rôle stratégique du design dans l’innovation dans les services. Collaborations marquantes avec le think tank FING (Fondation Internet Nouvelle Génération), le laboratoire d’innovation territoriale la 27° Région, et l’agence londonienne STBY, spécialisée dans la recherche ethnographique pour le design. Actuellement: en cours de rédaction d’un mémoire de fin d’études - Design, crises, controverses.

Olivier SAUVAGE : après avoir fondé et dirigé pendant 4 ans sa propre Web Agency (OS Systèmes), Olivier Sauvage est désormais Responsable des nouveaux projets webs du groupe 3SI (3 Suisses International). Il est également le fondateur de Capitaine Commerce, un site Internet dédié au ecommerce.

Sushi SUZUKI : professeur de Design à l’Ecole des Ponts ParisTech, Sushi Suzuki est également designer et co-fondateur de d.thinking Ponts ParisTech. Ingénieur de formation, diplômé en génie mécanique et en arts plastiques, Sushi Suzuki a travaillé dans le cadre de l’équipe de Stanford-IDEO design methods. Il a mis au point des contrôleurs de jeux vidéo, des prototypes pour DaimlerChrysler…

Cécile TAJAN : Historienne de l’art, Cécile Tajan se spécialise en art du 20ème siècle au cours de ses études universitaires et s’intéresse tout particulièrement aux arts appliqués. Après un détour à l’Ecole du Louvre dont elle sort diplômée en 2004, elle rejoint l’université de Paris IV Sorbonne et présente un travail de Maîtrise consacré à la scission entre la Société des artistes décorateurs (SAD) et l’Union des artistes modernes (UAM). Aujourd’hui, elle parachève, sous la direction de Barthélémy Jobert, une thèse de Doctorat sur le décorateur Jacques Adnet et la Compagnie des Arts Français. Elle collabore également depuis 2005 avec la maison de ventes aux enchères Artcurial en assurant documentation et recherches pour les ventes d’Art Déco.

Jean-Jacques URVOY a créé URVOY CONSEIL en 2002, après avoir été chef de groupe développement des produits Cartier (groupe Richemont), directeur du marketing (Meccano) et consultant pour Carré Noir. Il crée Le Clan Design en 1986 qu’il cède à BBDO en 1994 pour créer ProximitéBBDO dont il est directeur général associé. En 2002, il crée URVOY CONSEIL, entreprise orientée vers la marque, le design, l’innovation et la communication. Il a été membre du bureau de l’ADC (Association Design Communication), participe aux jurys de prix de design et communication (Stratégies, Institut Français du Design) et est membre de la commission Design au Ministère de l’Economie. Il enseigne depuis plusieurs années dans des Ecoles de Commerce ou universités en mastère (Rouen Business School, CESA/HEC, ISC Dijon, IAE Poitiers-Angoulême) ou dans des écoles de communication (ECV, ESAM). Il est directeur de la collection Design&Marques chez Eyrolles (plus de 8 titres parus à ce jour) et auteur d’ouvrages référents : Le Designer, Packaging, Créer un logotype, Gérer une marque enfants, etc.

Stéphane VIAL: Philosophe et psychologue de formation, Stéphane Vial est aujourd’hui directeur de création interactive à l’Atelier Lektum et professeur à l’École Boulle, où il enseigne la philosophie appliquée au design. On lui doit plusieurs essais dont un Court traité du design préfacé par Patrick Jouin, et divers articles publiés dans des revues de sciences humaines et sociales. Stéphane Vial tient également un blog intitulé Reduplikation.

Raphaël YHARRASSARRY : Ergonome IHM freelance depuis 2000, Raphaël Yharrassarry travaille régulièrement avec des grands comptes sur l’analyse de l’activité, la conception de services et d’applications, l’expérience utilisateur pour le grand public ou les professionnels. Issu d’une formation en psychologie et ergonomie à Paris 5 en 1999, il a réalisé depuis de nombreuses missions sur tous types d’applications ou de services, de la conception d’outils professionnels (CRM, supervision,…) , aux services grand public sur le web, les téléphones mobiles ou la télévision. Il tient un blog sur l’ergonomie et la conception (blocnotes.iergo.fr) d’IHM depuis 2009.

Salma ZOUAGHI : Salma Zouaghi est architecte d’intérieur depuis 2009, diplômée de l’Ecole Supérieure Des Sciences et Technologies du Design de Manouba, Tunisie. Très désireuse de faire de la recherche, elle a poursuivie ses études à L’Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne- (2010/2011) où elle a réussi son Master en Etudes Culturelles avec mention. Depuis, Salma Zouaghi s’est totalement dédiée à la recherche scientifique. Sous la direction du Professeur Bernard Darras, elle est actuellement doctorante contractuelle. Ses préoccupations tournent autour de l’espace domestique où elle confronte le design mobilier avec des questions sociologique et écologique.

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